Häufig gestellte Fragen

1. Generelle Fragen
2. Fragen der Feedback-Empfänger
3. Fragen der Feedback-Geber

1. Generelle Fragen

Was ist Gegenstand des Feedbacks?
Gegenstand der Einschätzungen sind die für den Berufserfolg massgebenden Verhaltensweisen. Die einzuschätzenden Verhaltensweisen sind konkret und spezifisch ausformuliert, um eine möglichst zutreffende Beurteilung zu ermöglichen.

Wie lange brauche ich für die Einschätzung?
Im Durchschnitt dauert es 20 Minuten. Das erste Mal kann es sein, dass Sie mehr Zeit benötigen.

Ist die Anonymität der Einschätzungen gewährleistet?
• Anonym bleiben Ihre Einschätzungen als Unterstellter, Arbeitskollege oder Kunde des Feedback-Empfängers. Ihre Einschätzungen werden immer mit denen von mindestens zwei anderen Person kombiniert, sodass die Vertraulichkeit gewährleistet ist und nicht bestimmt werden kann, welche Informationen von Ihnen stammen.
• Als Vorgesetzter wird Ihr Feedback direkt aufgezeigt, die Informationsquelle ist somit klar identifizierbar.

Was ist genau der Nutzen für den Feedback-Empfänger?
Die Feedback-Empfänger erhalten wertvolle Information zu Ihrem Verhalten und Ihren Leistungen. Das Feedback zeigt Stärken und Entwicklungsbedarf auf und ermöglicht eine gezielte Entwicklungsplanung. Häufig wirken die Rückmeldungen als einflussstarker Katalysator für persönliche Veränderungen.

Was ist der Nutzen für die Organisation?
Mit diesem Prozess wird die Implementierung einer Feedback-Kultur unterstützt. Damit werden gezielt Verhaltensänderungen und Leistungssteigerungen am Arbeitsplatz angestrebt.

2. Fragen der Feedback-Empfänger

Welche Personen soll ich als Feedback-Geber auswählen?
Überlegen Sie sich, von welchen Personen Sie gerne Feedback hätten. Ihre Feedback-Geber sollten genügend Gelegenheit gehabt haben, Ihr Arbeitsverhalten kennen zu lernen. Die Voraussetzung dafür ist eine Zusammenarbeit von mindestens 3-6 Monaten, je nach Intensität der Arbeitsbeziehung. Wählen Sie Personen aus, deren Sichtweisen und Meinungen Sie respektieren. Achten Sie dabei auch darauf, dass Sie nicht nur Ihnen gutgesinnte Personen nehmen - schlussendlich geht es nicht darum gute Einschätzungen zu erhalten sondern möglichst präzise Informationen zu Stärken und Schwächen als Grundlage für Entwicklungsmassnahmen zu gewinnen.

Wie viele Feedback-Geber soll ich nominieren?
• Unterstellte: Ideal 4 Personen (mind. 3 / max. 6)
• Gleichgestellte: Ideal 4 Personen (mind. 3 / max. 6)
• Andere (optional; meist Kunden): Ideal 4 Personen (mind. 3 / max. 6)
• Vorgesetzter: ideal 1 Person (mind. 1 / max. 3)

Es gibt keine technischen Grenzen für die Menge der Feedback-Geber. Mehr als 6 Personen pro Kategorie (ausser Vorgesetzter) um Feedback zu fragen wird Ihnen jedoch keinen Mehrwert bieten. Bedenken Sie den Zeitaufwand für die einzelnen Personen und die Organisation.
Die Anonymität für die Unterstellten, die Gleichgestellten und die Kunden (Kategorie Andere) ist uns wichtig. Wenn bei einer dieser Kategorien nur 1 oder 2 Personen antwortet, können deren Daten nicht berücksichtigt werden, da die Anonymität nicht voll gewährleistet werden könnte.

Was tue ich, wenn ich keine direkten Unterstellten habe?
In diesem Fall lassen Sie diese Kategorie einfach weg.

Was tue ich, wenn ich zu wenig direkte Unterstellte habe?
Sie können ehemalige Unterstellte fragen, ob diese dazu bereit wären. Oder auch andere Personen, die ihnen zwar nicht direkt, aber im Alltag quasi unterstellt sind.

3. Fragen der Feedback-Geber

Werden die Daten vertraulich behandelt?
Sind sie ein Unterstellter, ein Gleichgestellter oder ein Kunde des Feedback-Empfängers, werden Ihre Einschätzungen anonym bleiben. Ihre Einschätzungen werden immer mit denen von mindestens zwei anderen Personen kombiniert, sodass die Vertraulichkeit gewährleistet ist und nicht bestimmt werden kann, welche Informationen von Ihnen stammen. Als Vorgesetzter wird Ihr Feedback direkt aufgezeigt, die Informationsquelle ist somit klar identifizierbar.

Kann ich es ablehnen, Feedback zu geben?
Sie können es ablehnen, Feedback zu geben. Vor allem dann, wenn Sie das Gefühl haben, die betreffende Person zu wenig gut zu kennen um Feedback zum Arbeitsverhalten geben zu können. Bitte informieren Sie in diesem Fall die betreffende Person persönlich. Beachten Sie jedoch, dass es durchaus vorkommen kann, dass Sie ein paar Fragen nicht beantworten können. Klicken Sie in diesem Fall einfach die Option „keine Aussage möglich“ an. Der Feedback-Empfänger hat lieber ein Teil-Feedback als überhaupt keines.

Frequently asked questions

1. General questions
2. Questions posed by feedback recipients
3. Questions posed by feedback providers

1. General questions

What is the feedback's subject matter?
The evaluations assess the key behaviours for success at work. The behaviours to be rated are formulated in concrete and specific terms to enable the most accurate appraisal possible.

How long does an assessment take?
Twenty to thirty minutes on average: The first time may take longer.

Is the anonymity of the evaluations guaranteed?
• The assessments provided by feedback recipients' subordinates, peers or clients remain anonymous. They will always be combined with assessments from at least two other people to ensure confidentiality and to prevent the information from being traced back to them.
• Supervisors' feedback is directly displayed as such, which means the information source is clearly identifiable.

What exactly is the benefit for the feedback recipient?
Feedback recipients obtain valuable information regarding their behaviour and performance. The feedback points out strengths and development needs, and enables targeted development planning. Feedback often acts as an influential catalyst for personal change.

How does the organisation benefit?
This process supports the implementation of a feedback culture in an effort to modify behaviour and enhance performance in the workplace in a targeted manner.

2. Questions posed by feedback recipients

What is there to consider when selecting feedback providers ?
Think about who you would like to have feedback from. Your feedback providers should already have had sufficient opportunity to become familiarised with your work behaviour. The prerequisite is at least 3 to 6 months spent working together, depending on the depth of the working relationship. Choose respondents whose views and opinions you respect. Do not limit your selection merely to friendly colleagues. After all, this is not about obtaining a good evaluation; rather, the objective is to gather the most precise information possible on your strengths and development needs as a basis for developmental measures.

How many feedback providers should I nominate?

• subordinates: ideally 4 people (min. 3 / max. 6)
• peers: ideally 4 people (min. 3 / max. 6)
• "others" (optional; mostly internal/external clients): ideally 4 people (min. 3 / max. 6)
• supervisor: ideally 1 person (min. 1 / max. 3)

There are no technical restrictions on the number of feedback providers. However, requesting feedback from more than 6 people per category produces no added value. Bear in mind the time demands placed on individuals and the organisation.
Anonymity for subordinates, peers and clients is important to us. If only 1 or 2 individuals respond from these categories, their data cannot be used because anonymity cannot be fully guaranteed.

What should I do if I do not have any subordinates?
In this case leave this category empty.

What can I do if I do not have enough subordinates?
You can ask former subordinates if they are willing to do it. Or you can ask other people that are not your subordinates but are sometimes in the role of reporting directly to you or following your directions.

3. Questions posed by feedback providers

Confidentiality
If you are a direct subordinate, peer or client of the feedback recipient, your evaluations will remain anonymous. They will always be combined with appraisals from at least two other people to ensure confidentiality and to prevent the information from being traced back to you. Supervisors' feedback is directly displayed as such, which means the information source is clearly identifiable.

Abstaining from providing feedback
You can decline to provide feedback, particularly if you feel that you do not know the recipient well enough to supply meaningful feedback on his or her work behaviour. In such an event, please personally inform the person who nominated you. Please note that it is quite common that you cannot answer all questions. In this case just click on the option " N/A = Not applicable / Not observable ". Feedback recipients prefer to have some feedback rather than none.

Questions fréquemment posées

1. Questions générales
2. Questions posées par les personnes évaluées
3. Questions posées par les évaluateurs

1. Questions générales

Sur quoi le feed-back se base-t-il ?
Vos évaluations se basent sur les critères comportementaux essentiel pour le succès professionnel. Les aspects comportementaux à évaluer sont formulés de la manière la plus précise et la plus concrète possible pour que l'évaluation soit à son tour la plus exacte possible.

En combien de temps pourrai-je remplir le questionnaire de feed-back?
Il faut 20 à 30 minutes en moyenne. Mais il se peut que vous ayez besoin de plus de temps pour le premier questionnaire que vous remplirez.

Les évaluations sont-elles anonymes?
• Votre évaluation restera anonyme si vous faites partie des subordonnés, des collègues ou des clients de la personne évaluée. Elle sera combinée à celle de deux autres personnes au minimum pour vous garantir la confidentialité des informations que vous avez fournies.
• Par contre, si vous êtes le supérieur de la personne évaluée, celle-ci pourra vous identifier.

Quels avantages la personne évaluée peut-elle tirer de ce processus?
La personne évaluée obtient de précieuses informations sur son comportement et la qualité de son travail. Le feed-back met en évidence ses besoins de développement et ses qualités et lui permet ainsi d'établir un plan de développement personnel ciblé. Souvent, il l'incite même à modifier son comportement.

Quels avantages l'entreprise peut-elle tirer de ce processus?
Le processus du feed-back à 360° permet de promouvoir une culture du feed-back ouverte. Il aide les collaborateurs à ajuster leur comportement et à améliorer leurs performances.

2. Questions posées par les personnes évaluées

Quelles personnes dois- je sélectionner comme évaluateur?
Réfléchissez aux personnes dont vous aimeriez connaître l'avis. Vos évaluateurs doivent avoir eu suffisamment l'occasion d'observer votre comportement au travail. Il faut qu'ils aient travaillé assez longtemps et assez souvent avec vous, c'est-à-dire 3 à 6 mois au minimum selon les cas. Choisissez des personnes dont vous respectez l'opinion. Veillez aussi à ne pas choisir que des personnes bien disposées à votre égard. Car le but n'est pas d'obtenir de bonnes évaluations, mais de recueillir sur vos qualités et vos besoins de développement des informations précises sur lesquelles on puisse se baser pour définir des mesures de développement.

Combien d'évaluateurs dois-je choisir?
• Subordonnés: idéalement 4 personnes (min. 3 / max. 6)
• Collègues de même niveau hiérarchique: idéalement 4 personnes (min. 3 / max. 6)
• "Autres" (optionale; souvent des clients internes ou externes): idéalement 4 personnes (min. 3 / max. 6)
• Supérieur : idéalement 1 personne (min. 1 / max. 3)

Techniquement, le nombre d'évaluateurs n'est pas limité. Mais vous faire évaluer par plus de 6 subordonnés ou collègues de même niveau hiérarchique ne vous apportera rien de plus. Sans compter que plus le nombre d'évaluateurs sera important, plus le processus demandera de temps et d'organisation.

Nous mettons un point d'honneur à préserver l'anonymat des subordonnés, collègues et clients participant à l'évaluation. C'est pourquoi le nombre de réponses par catégorie d'évaluateurs doit être suffisamment grand pour que nous puissions les prendre toutes en considération (1 ou 2 réponses ne suffisent pas).

Qu'est-ce que je fais si je n'ai pas de subordonnés?
Dans ce cas vous laissez cette catégorie vide.

Qu'est-ce que fais si je n'ai pas assez de subordonnés?
Vous avez la possibilité de demander à vos anciens subordonnés s'ils sont d'accord de vous donner le feed-back. Ou d'autres personnes qui travaillent pour vous mais qui ne sont pas directement subordonnées.

3. Questions posées par les évaluateurs

Est-ce que les informations sont traitées de manière confidentielle?
Si vous êtes un subordonné, un collègue ou un client de la personne évaluée, votre évaluation restera anonyme. Elle sera combinée à celle de deux autres personnes au minimum pour vous garantir la confidentialité des informations que vous avez fournies. Par contre, si vous êtes le supérieur de la personne évaluée, celle-ci pourra vous identifier.

Puis-je refuser d'être évaluateur?
Vous pouvez refuser de donner votre feed-back, notamment si vous estimez que vous ne connaissez pas assez bien la personne pour évaluer son comportement au travail. En pareil cas, il convient d'informer directement la personne évaluée de votre refus. Considérez toutefois qu'il peut arriver que vous ne puissiez pas répondre à certaines questions. Dans ce cas cliquez simplement sur l'option " N/A = inapplicable/impossible à observer ". La personne évaluée préfère avoir une évaluation partielle qu'aucune.

Domande più frequenti

1. Domande generali
2. Domande proposte dai destinatari di feedback
3. Domande proposte dai fornitori di feedback

1. Domande generali

Cos'è oggetto del feedback?
Oggetto delle valutazioni sono i comportamenti determinanti per il successo del occupazione. I comportamenti da valutare sono formulati in maniera concreta e specifica per rendere possibile una valutazione il più esatta possibile.

Quanto tempo mi serve per la valutazione?
In media 20-30 minuti. Può darsi che la prima volta abbiate bisogno di più tempo.

È garantito l'anonimato delle valutazioni?
• Se siete un subalterno, un collega di lavoro o un cliente del destinatario del feedback le vostre valutazioni rimangono anonime. Esse vengono sempre unite a quelle di almeno altre due persone in modo che sia garantita la riservatezza e non sia possibile stabilire quali informazioni siano state fornite da voi.
• Se siete un superiore il vostro feedback viene sempre mostrato direttamente, in questo modo la fonte è chiaramente identificabile.

Qual è esattamente il vantaggio per il destinatario del feedback?
I destinatari del feedback ricevono informazioni preziose riguardo al loro comportamento e alle loro prestazioni. Il feedback mostra punti forti e deboli consentendo una pianificazione mirata dello sviluppo. Spesso sui mutamenti personali le informazioni di ritorno sortiscono l'effetto di un potente catalizzatore.

Qual è il vantaggio per l'organizzazione?
Questo processo fa da supporto alla realizzazione di una cultura del feedback e con ciò consente di mirare a modifiche del comportamento e a un incremento delle prestazioni sul posto di lavoro.

2. Domande proposte dai destinatari di feedback

Quali persone devo scegliere come fornitore di feedback?
Pensate da quali persone vi piacerebbe ricevere il feedback. I vostri fornitori di feedback dovrebbero avere avuto sufficienti occasioni per conoscere il vostro comportamento sul lavoro. Il requisito necessario in questo caso è rappresentato da una collaborazione di almeno 3-6 mesi, a seconda dell'intensità della relazione di lavoro. Scegliete persone di cui rispettate i punti di vista e le opinioni. Tuttavia fate attenzione a non prendere solo persone ben disposte nei vostri confronti - in fin dei conti non si tratta di ricevere valutazioni favorevoli, bensì informazioni il più precise possibili, riguardo a punti forti e deboli, da utilizzare come base per realizzare misure di sviluppo.

Quali persone devo nominare come fornitore di feedback?
• collaboratori subordinati: ideale 4 persone (min. 3 / max . 6)
• colleghi di lavoro di pari grado: ideale 4 persone (min. 3 / max. 6)
• altri (facoltativo; frequentemente clienti interni o esterni): ideale 4 persone (min. 3 / max. 6)
• superiore: ideale 1 persona (min. 1 / max. 3)

Non esistono limiti tecnici per la quantità dei fornitori di feedback. Tuttavia chiedere feedback a più di 6 subordinati o colleghi di pari grado non vi porterà alcun plusvalore. Non dimenticate l'onere di tempo per le singole persone e l'organizzazione.

Teniamo all'anonimato per i subordinati, i pari grado e i clienti. Se per una di queste categorie rispondono solo 1 o 2 persone, non c'è possibile di tenere conto dei loro dati, in quanto l'anonimato non potrebbe essere completamente garantito.

Che cosa faccio se non ho subordinati?
In questo caso lasciate vuota questa categoria.

Che cosa faccio se non ho abbastanza di subordinati?
Potete rivolgervi ai subordinati se sono d'accordo di darvi il feedback. O ad altre persone che lavorano per voi come se fossero subordinati.

3. Le domande proposte di fornitori di feedback

Le informazioni vanno trattate in modo confidenziale?
Se siete un subalterno diretto, un collega di lavoro o un cliente del destinatario del feedback le vostre valutazioni rimarranno anonime. Esse verranno sempre abbinate a quelle di almeno altre due persone, in modo che sia garantita la riservatezza e non sia possibile determinare quali informazioni siano state fornite da voi. Se siete un superiore il vostro feedback viene mostrato direttamente, la fonte d'informazione è pertanto chiaramente identificabile.

Posso rifiutare di fornire il mio feedback?
Potete rifiutarvi di fornire feedback. Soprattutto nel caso in cui abbiate l'impressione di conoscere troppo poco la persona in questione per potervi esprimere riguardo al suo comportamento sul lavoro. In questo caso vi preghiamo di informare direttamente la persona di cui all'oggetto. Noti prego che è abbastanza comune che non potete rispondere a tutte le domande. In questo caso scatti appena sopra l'opzione "N/A = non applicabile/non osservabile". I destinatari di feedback preferiscono un feedback incompleto piuttosto di nessun' informazione.

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